Strategia ei synny kirjoittamalla.
Kuka tahansa voi kirjoittaa kiinteistöstrategian. Se ei kuitenkaan vielä tarkoita, että strategia olisi syntynyt.
Ajatus kuulostaa ehkä ristiriitaiselta.
Usein strategian laatiminen mielletään yhdeksi tehtäväksi muiden hoidettavien asioiden joukossa. Olen jopa nähnyt tilanteita, joissa kevään työlistalla lukee yksinkertaisesti: ”Kiinteistöstrategia valmiiksi ennen juhannusta.”
Ikään kuin strategia olisi enää kirjoittamista vailla valmis. Kun asiakirja on laadittu ja hyväksytty, voidaan vetää rasti ruutuun.
Todellisuudessa juuri siinä vaiheessa nähdään, syntyikö strategiaa lainkaan.
Sillä strategia ei ole ensisijaisesti dokumentti.
Se on organisaation yhteinen ymmärrys siitä, mihin ollaan menossa, miksi sinne ollaan menossa ja millä periaatteilla päätöksiä tehdään.
Asiakirja on tästä yhteisestä ymmärryksestä syntynyt jälki.
Jos yhteinen ymmärrys puuttuu, voidaan kyllä kirjoittaa strategia. Mutta silloin samat keskustelut käydään uudelleen jokaisen merkittävän päätöksen yhteydessä.
Dokumentti on olemassa.
Strategia ei.
Strategiatyössä tärkeintä ei ole analyysi
Kiinteistöstrategian pohjaksi voidaan tuottaa valtava määrä tietoa.
Rakennusten kunto tunnetaan. Korjausvelka voidaan laskea. Käyttöasteista, investointitarpeista ja kustannuksista voidaan tehdä hyvinkin tarkkoja analyysejä.
Harvoin ongelmana on tiedon puute.
Haaste syntyy siitä, että samaa tietoa tulkitaan eri näkökulmista.
Yritän usein havainnollistaa tätä yhdellä yksinkertaisella esimerkillä
Kun puhun strategiasta, pyydän kuulijoita kuvittelemaan astuvansa silmälasiliikkeeseen.
Hyllyllä on kolmet erilaiset silmälasit.
Taloudelliset.
Tekniset.
Toiminnalliset.
Kun talous laittaa silmälasit päähänsä, rakennukset näyttäytyvät investointeina, kustannuksina ja tulevina talousarvioriveinä sekä rahoitustarpeina.
Kun toiminta katsoo samoja rakennuksia, se ei näe ensisijaisesti kiinteistöjä. Se näkee paikan, jossa ihmiset kohdataan ja palvelu tuotetaan – oli kyse sitten päiväkodista, terveysasemasta tai leirikeskuksesta.
Teknisen puolen silmälasien läpi huomio kiinnittyy ensimmäisenä rakennusten kuntoon ja elinkaareen. Niiden läpi näkee nopeasti, mitkä kohteet on pidetty hyvässä kunnossa, missä korjausvelka kasvaa ja miten kiinteistökanta kehittyy tulevina vuosina.
Kaikki katsovat samaa kiinteistökantaa.
Mutta eivät välttämättä näe samaa asiaa. He näkevät sen, mikä heidän kuuluukin omien silmälasiensa läpi nähdä.
Juuri tästä syystä strategian haastavin vaihe ei yleensä ole nykytilan analysointi.
Vaikeinta on rakentaa yhteinen ymmärrys siitä, mitä analyysin havainnot tarkoittavat käytännössä ja tulevien päätösten kannalta.
Se ei synny sillä, että kaikki ottavat omat silmälasinsa pois.
Se syntyy vasta silloin, kun jokainen ymmärtää, miltä sama kokonaisuus näyttää myös muiden silmälasien läpi.
Siitä alkaa yhteinen kieli.
Ja ilman yhteistä kieltä yhteistä strategiaa on lähes mahdotonta rakentaa.
Hyvä strategiatyö etenee rytmissä
Yhteinen ymmärrys ei synny itsestään.
Se vaatii ajatusten vaihtoa ihmisten kesken. Sitä kuuluisaa samalle sivulle pääsemistä.
Tätä ei voi kiirehtiä.
Se vie sen ajan kuin se vie.
Silti strategiatyössä törmään usein kahteen vastakkaiseen virheeseen.
Keskustelu suljetaan liian aikaisin.
Tai sitä ei suljeta lainkaan.
Ensimmäisessä tapauksessa syntyy nopeasti valmis strategia-asiakirja, mutta yhteinen ymmärrys jää rakentumatta.
Toisessa tapauksessa näkökulmia kerätään loputtomiin, mutta yhteisiä linjauksia ei koskaan synny.
Hyvä strategiatyö tarvitsee molemmat vaiheet.
Välillä keskustelua avataan.
Haetaan uusia näkökulmia. Kyseenalaistetaan oletuksia. Rakennetaan yhteistä tilannekuvaa.
Sitten keskustelua rajataan.
Tehdään valintoja. Muodostetaan yhteisiä periaatteita. Päätetään, mihin suuntaan halutaan edetä.
Tämän jälkeen keskustelua avataan jälleen.
Testataan, kestävätkö tehdyt linjaukset erilaisia näkökulmia ja tulevia päätöksiä.
Lopuksi keskustelu suljetaan uudelleen.
Meillä (FinPromassa) tätä rytmiä kuvataan Vohvelimallilla.
Sen ydin on yksinkertainen.
Strategiatyössä tärkeintä ei ole se, kuinka paljon keskustellaan.
Tärkeintä on tietää, milloin keskustelua pitää avata ja milloin se pitää uskaltaa sulkea.
Onnistuminen ei synny yhdestä keskustelusta eikä yhdestä päätöksestä.
Se syntyy rytmistä.
Yhteinen ymmärrys rakentuu vähitellen – avaamalla keskustelua silloin, kun uusia näkökulmia tarvitaan, ja sulkemalla sitä silloin, kun on aika tehdä yhteisiä valintoja.
Juuri tämä rytmi erottaa strategian kirjoittamisen strategian rakentamisesta.
Strategian arvo näkyy päätöksissä
Kun esittelen valmista strategiaa asiakkaalle, aloitan usein yhdellä kysymyksellä.
Miksi teimme tämän?
Miksi käytimme tähän aikaa ja rahaa?
Oliko tässä lopulta mitään järkeä?
Kysymys saattaa tuntua erikoiselta juuri siinä hetkessä, kun strategia on valmistunut ja odottaa hyväksymistä.
Mutta juuri silloin siihen kannattaa pysähtyä.
Koska strategian arvo ei näy asiakirjassa, jota olen esittelemässä.
Se näkyy vasta myöhemmissä päätöksissä.
Hyvä strategia ei poista vaikeita päätöksiä.
Eikä sen pidäkään.
Sen tehtävä on tehdä niistä johdonmukaisempia.
Kun yhteinen ymmärrys on rakennettu huolellisesti, yksittäisiä päätöksiä ei tarvitse perustella joka kerta alusta asti.
Ne rakentuvat samalle ajattelulle ja vievät organisaatiota samaan suuntaan.
Tämän huomaa usein myös käänteisesti.
Jos jokaisen investointipäätöksen, palveluverkkoratkaisun tai yksittäisen kiinteistön kohdalla joudutaan palaamaan samoihin peruskysymyksiin, yhteinen ymmärrys ei ole vielä rakentunut.
Silloin strategia on ehkä kirjoitettu.
Mutta se ei vielä ohjaa päätöksentekoa.
Strategiatyön tehtävä ei ole vaihtaa kenenkään silmälaseja.
Sen tehtävä on opettaa katsomaan myös muiden silmälasien läpi.
Sillä vasta silloin strategia lakkaa olemasta asiakirja ja alkaa näkyä organisaation päätöksissä.
Vasta silloin strategia on syntynyt.
Josefina Riuttala
Head of Operations & Marketing 22.7.2026